Gestão de custos: o aumento do combustível aéreo e o risco para a competitividade das empresas
O aumento do querosene de aviação voltou a acender um alerta importante para o setor aéreo brasileiro, a Petrobras aplicou reajuste de 18% no preço do QAV vendido às distribuidoras, equivalente a aproximadamente R$ 1,00 a mais por litro, em um movimento que pressiona diretamente os custos das companhias aéreas. A Associação Brasileira das Empresas Aéreas classificou o impacto como gravíssimo para a conectividade do país, especialmente porque o combustível é um dos principais itens de custo da operação aérea.
Mas o erro seria analisar essa notícia apenas como um problema das companhias aéreas. Para o empresário, principalmente no Nordeste, o tema precisa ser lido por outra ótica: gestão de custos. Quando um insumo estratégico sobe de forma brusca, o efeito não fica preso ao setor de origem. Ele se espalha pela cadeia produtiva, altera preços, reduz previsibilidade, pressiona margens e obriga empresas a reverem orçamento, logística, agenda comercial, contratos e planejamento financeiro.
O setor aéreo é uma engrenagem importante da economia. Ele transporta pessoas, conecta mercados, viabiliza turismo, facilita reuniões comerciais, movimenta eventos, acelera decisões e reduz distâncias em um país continental. Quando o custo da aviação sobe, o impacto pode aparecer em passagens mais caras, redução de rotas, menor frequência de voos e perda de competitividade em regiões que dependem da conectividade aérea para crescer.
No Nordeste, isso é ainda mais sensível. A região vem ganhando relevância no transporte aéreo nacional. Em 2025, mais de 39 milhões de passageiros passaram pelos aeroportos nordestinos, e o número de cidades atendidas por voos comerciais subiu de 26 para 41 em dez anos. Recife, Salvador, Fortaleza, Maceió e Porto Seguro aparecem como polos relevantes nessa expansão.
Esse crescimento não é apenas estatística de aeroporto. Ele significa mais turismo, mais eventos, mais circulação de clientes, mais fornecedores, mais profissionais viajando, mais negócios sendo fechados e mais empresas dependendo da mobilidade aérea. Portanto, quando o custo do combustível pressiona o setor aéreo, o empresário nordestino precisa olhar para dentro da própria operação e perguntar: minha empresa está preparada para absorver ou repassar aumentos de custo sem destruir margem?
É exatamente aqui que entra a gestão de custos. Empresas sem controle financeiro tendem a descobrir o impacto tarde demais. Primeiro percebem que a viagem comercial ficou mais cara. Depois notam que fornecedores começaram a reajustar preços. Em seguida, o custo de participação em feiras, eventos, treinamentos e reuniões presenciais aumenta. Por fim, a margem desaparece sem que a empresa saiba exatamente onde perdeu dinheiro.
A alta do combustível aéreo pode afetar negócios de várias formas. Empresas que dependem de representantes comerciais viajando para outros estados podem ver o custo de aquisição de clientes subir. Indústrias que recebem técnicos, consultores ou fornecedores de outras regiões podem ter aumento no custo de implantação e manutenção. Hotéis, restaurantes, operadores turísticos e empresas de eventos podem sentir redução de demanda caso as passagens fiquem mais caras. Negócios que vendem para outros estados podem enfrentar maior dificuldade para manter presença física em mercados estratégicos.
O ponto central é simples: custo externo desorganiza empresa sem método. Quem não tem processo de acompanhamento financeiro, precificação, orçamento por área e controle de indicadores opera no escuro. E operar no escuro em um cenário de volatilidade é pedir para perder margem.
Muitos empresários ainda tratam custo como algo que se vê apenas no final do mês, quando o caixa aperta. Isso é uma falha grave. Gestão de custos não é olhar o extrato bancário depois que o problema aconteceu. É antecipar pressão de despesas, entender quais atividades consomem mais recursos, revisar contratos, renegociar fornecedores, ajustar preços e decidir onde vale ou não vale gastar.
Se a empresa depende de viagens, por exemplo, ela precisa separar viagem comercial que gera receita de viagem operacional que poderia ser substituída por reunião online. Precisa medir custo por cliente visitado, taxa de conversão por visita, ticket médio, margem por contrato e retorno sobre deslocamento. Sem esses indicadores, a empresa pode continuar gastando com viagens que não pagam a própria existência.
Isso vale também para empresas de serviços. Consultorias, escritórios, agências, empresas de tecnologia, clínicas, construtoras e negócios B2B em geral precisam revisar seus fluxos. O deslocamento presencial deve continuar existindo quando gera valor real, mas não pode ser automático. A empresa precisa definir critérios: quando visitar presencialmente, quando fazer reunião remota, quando agrupar agendas em uma única viagem e quando repassar o custo ao cliente.
Gestão de custos no Nordeste: como empresários devem ajustar rotinas, fluxos e decisões
Para os empresários do Nordeste, a discussão vai além do setor aéreo. A região tem forte peso em turismo, comércio, serviços, indústria, saúde, educação, eventos e construção civil. Todos esses setores dependem, em maior ou menor grau, de circulação de pessoas, fornecedores, clientes e equipes técnicas. Quando a malha aérea fica pressionada, a rotina empresarial também pode ser pressionada.
Em fevereiro de 2026, a movimentação aérea no Nordeste cresceu 9,9% em relação ao mesmo período do ano anterior, com 10,5 milhões de passageiros em voos domésticos e internacionais. Recife, Salvador e Fortaleza lideraram a movimentação regional, evidenciando a importância desses hubs para a integração econômica do Nordeste.
Esse crescimento mostra que o Nordeste está mais conectado. Mas também mostra uma dependência maior da conectividade. Quanto mais empresas usam o transporte aéreo para vender, comprar, negociar, treinar e atender clientes, maior o impacto quando esse sistema fica mais caro.
Por isso, a gestão de custos deve sair do discurso e entrar na rotina. O empresário precisa transformar o aumento de combustível aéreo em um gatilho para revisar sua estrutura interna. Não adianta esperar o problema aparecer no caixa. O correto é fazer uma leitura preventiva.
O primeiro passo é mapear a exposição da empresa ao custo de mobilidade. A empresa precisa saber quanto gasta por mês com passagens, hospedagens, deslocamentos, combustível, fretes, visitas técnicas, eventos e reuniões externas. Esse número deve ser separado por área: comercial, operação, diretoria, implantação, pós-venda e relacionamento com cliente. Sem essa separação, a empresa não sabe quem está consumindo recurso e qual retorno está sendo gerado.
O segundo passo é revisar o fluxo comercial. Muitas empresas ainda trabalham com uma lógica antiga: visitar cliente sem qualificação suficiente. Isso encarece a venda. Em um cenário de passagens mais caras, a equipe comercial precisa ser mais disciplinada. Antes de deslocar alguém, é necessário qualificar o lead, entender potencial de receita, urgência, perfil do decisor e chance real de fechamento. Visita presencial deve ser usada em oportunidades relevantes, não como rotina automática.
O terceiro passo é rever contratos. Empresas que prestam serviço em outros estados ou cidades precisam avaliar se seus contratos permitem repasse de despesas extraordinárias. Se o contrato é fechado sem cláusula de deslocamento, reajuste ou variação de custo, qualquer alta externa vira perda direta de margem. Isso é comum em empresas que vendem serviço técnico, consultoria, manutenção, implantação de sistemas ou treinamento corporativo.
O quarto passo é reorganizar agendas. Uma empresa que precisa viajar deve concentrar compromissos. Em vez de três viagens separadas para uma mesma região, pode planejar uma agenda única com clientes, fornecedores, parceiros e visitas técnicas. Parece básico, mas muitas empresas perdem dinheiro por falta de coordenação interna. A ausência de processo transforma deslocamento em desperdício.
O quinto passo é fortalecer indicadores. A gestão de custos não pode depender de percepção. É preciso acompanhar indicadores como custo por visita, custo por venda, margem por projeto, despesa comercial sobre receita, retorno por evento, custo logístico por contrato e percentual de despesas indiretas no faturamento. Esses números mostram se a empresa está crescendo com lucro ou apenas aumentando movimentação.
Para setores ligados ao turismo, o alerta é ainda mais direto. Hotéis, restaurantes, receptivos, locadoras, casas de eventos, empresas de transfer e negócios ligados à experiência do visitante precisam acompanhar de perto a possibilidade de redução de demanda causada por passagens mais caras. O turista não decide viagem olhando apenas hospedagem. Ele soma passagem, alimentação, transporte, passeios e conveniência. Se o custo total da viagem sobe, parte da demanda pode adiar, reduzir permanência ou trocar destino.
Nesse cenário, a resposta não deve ser apenas baixar preço. Baixar preço sem cálculo pode piorar o problema. A empresa precisa trabalhar pacote, valor percebido, canais de venda, parcerias locais, previsibilidade de ocupação, controle de despesas e segmentação de público. Isso também é gestão de custos: entender onde cortar, onde manter investimento e onde proteger margem.
Para empresas industriais e comerciais, o impacto pode vir de fornecedores e representantes. Mesmo que a empresa não compre passagem aérea diretamente, algum elo da cadeia pode comprar. E esse custo pode ser repassado em produtos, serviços, prazos ou taxas. A empresa que não acompanha fornecedores estratégicos fica vulnerável a reajustes mal explicados. O gestor precisa pedir abertura de composição de preço, comparar alternativas, negociar prazos e criar fornecedores substitutos quando possível.
Também há impacto sobre treinamento e desenvolvimento. Empresas nordestinas que trazem instrutores, consultores ou especialistas de fora podem enfrentar aumento no custo de capacitação presencial. Isso não significa parar de treinar. Significa planejar melhor. Treinamentos podem ser agrupados, parte do conteúdo pode ser digital, encontros presenciais podem ser reservados para atividades práticas e a empresa pode formar multiplicadores internos para reduzir dependência externa.
O empresário precisa entender uma coisa: volatilidade não é exceção. É parte do jogo. Combustível sobe, câmbio muda, juros oscilam, fornecedores reajustam, rotas são alteradas, demanda muda. Empresa madura não tenta prever tudo. Ela cria método para reagir rápido.
A gestão de custos eficiente não significa cortar tudo. Esse é outro erro comum. Cortar sem critério pode destruir vendas, atendimento, qualidade e crescimento. A boa gestão separa custo produtivo de desperdício. Custo produtivo gera receita, melhora entrega ou protege cliente. Desperdício consome caixa sem retorno claro. O trabalho do gestor é diferenciar os dois.
O aumento do combustível de aviação é, portanto, um sinal de alerta para qualquer empresa que depende de mobilidade, logística, turismo, vendas externas ou fornecedores de outras regiões. No Nordeste, onde a conectividade aérea vem ganhando importância para o desenvolvimento econômico, o impacto pode ser ainda mais relevante.
Empresas que tratam custo como assunto secundário vão sentir o problema no caixa. Organizações que fazem gestão de custos com disciplina vão revisar processos, ajustar preços, renegociar contratos, controlar deslocamentos, proteger margem e tomar decisões com mais segurança.
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