Governança em transformação: o novo ciclo da Natura e o alerta para as empresas brasileiras
A entrada mais relevante da Advent na estrutura acionária da Natura não deve ser lida apenas como uma movimentação financeira. O ponto central está na governança. Quando um investidor global de private equity passa a ter participação suficiente para indicar membros ao Conselho de Administração, a empresa entra em uma nova fase de cobrança, disciplina estratégica e acompanhamento de resultados.
No caso da Natura, a Advent alcançou participação econômica próxima de 8% do capital, patamar que permite a indicação de dois representantes ao conselho. Ao mesmo tempo, os fundadores Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos avançam em uma transição planejada, deixando o Conselho de Administração e migrando para um conselho consultivo voltado à preservação da cultura, dos valores e do legado da companhia.
Esse movimento tem peso simbólico e prático. Simbólico porque marca a passagem de uma empresa profundamente associada aos seus fundadores para uma estrutura mais institucionalizada. Prático porque altera a composição do centro decisório da companhia, abrindo espaço para uma influência maior de investidores profissionais na definição de prioridades, alocação de capital, eficiência operacional e expansão.
Para empresários, gestores e conselheiros brasileiros, o caso traz uma lição direta: crescimento sem governança vira improviso. Empresas que dependem excessivamente do fundador, de decisões concentradas ou de estruturas pouco profissionais tendem a enfrentar dificuldades quando precisam captar capital, expandir, vender participação, realizar sucessão ou competir em mercados mais exigentes.
A Natura passou por um ciclo de simplificação societária, venda de ativos e reorganização estratégica. Agora, o desafio é outro: transformar uma estrutura mais leve em crescimento consistente. É aqui que a governança ganha relevância. O conselho deixa de ser apenas um órgão formal e passa a funcionar como instrumento de execução, cobrança e proteção de longo prazo.
O caso chama atenção por três motivos principais:
- A entrada da Advent reforça a presença de capital especializado na tomada de decisão estratégica.
- A saída dos fundadores do conselho mostra que a sucessão empresarial precisa ser planejada antes da crise.
- A criação de um conselho consultivo preserva a cultura sem travar a profissionalização da gestão.
Essa combinação é importante porque muitas empresas brasileiras eram exatamente nesse ponto. Elas confundem cultura com dependência do fundador. Confundem proximidade familiar com governança. Confundem controle com capacidade de execução. O resultado costuma aparecer em momentos críticos, quando a empresa precisa crescer, renegociar dívidas, atrair investidores ou fazer uma transição de liderança.
A Natura tenta fazer o oposto. Ao separar o papel dos fundadores do papel do Conselho de Administração, a companhia sinaliza que a cultura continua relevante, mas não pode impedir a evolução da estrutura decisória. O legado permanece, porém a execução passa a exigir outros perfis, outras competências e outro nível de cobrança.
Esse ponto é decisivo para negócios brasileiros de todos os portes. Não se trata apenas de companhias abertas. Pequenas e médias empresas também precisam entender que governança não é luxo de empresa listada em bolsa. É uma ferramenta de sobrevivência. Quando uma empresa cria rituais de gestão, define responsabilidades, acompanha indicadores, organiza decisões e reduz dependência de pessoas específicas, ela aumenta sua capacidade de crescer sem perder controle.
A chegada de um investidor como a Advent também muda a lógica de pressão interna. Um fundo de private equity normalmente olha para eficiência, retorno sobre capital, expansão, margem, geração de caixa e qualidade da liderança. Isso não significa que a empresa abandona propósito ou identidade, mas significa que o discurso passa a precisar ser sustentado por resultado.
Esse é um recado incômodo, mas necessário. No mercado atual, propósito sem execução não sustenta valuation. Marca forte sem eficiência operacional perde força. História bonita sem governança vira nostalgia. Empresas precisam provar que conseguem transformar reputação em performance, cultura em produtividade e estratégia em resultado mensurável.
Governança como vantagem competitiva: o impacto do caso Natura nos negócios brasileiros
O avanço da Advent na Natura mostra uma tendência que deve ganhar força no Brasil: investidores estão buscando empresas com marcas fortes, mercado relevante e possibilidade de melhoria operacional. Mas eles não entram apenas pelo potencial de receita. Entram quando enxergam capacidade de reorganizar a gestão, fortalecer o conselho e acelerar decisões que talvez demorasse demais em estruturas tradicionais.
Esse é um ponto importante para empresários brasileiros. Muitas empresas têm bons produtos, boa base de clientes e presença regional relevante, mas são frágeis na gestão. Não possuem conselho ativo, não têm indicadores confiáveis, misturam finanças pessoais com finanças da empresa, tomam decisões por intuição e não conseguem explicar com clareza onde querem chegar.
Quando o negócio ainda é pequeno, essa fragilidade pode parecer administrável. Quando a empresa cresce, ela vira gargalo. A ausência de governança aumenta o custo do capital, afasta investidores, dificulta sucessão, reduz a previsibilidade financeira e impede que a equipe execute com autonomia.
Para empresas brasileiras, a mensagem prática é clara:
- Quem deseja crescer precisa separar propriedade, conselho e gestão.
- Quem deseja atrair capital precisa ter números confiáveis e estratégia defensável.
- Quem deseja perpetuar o negócio precisa preparar a sucessão antes da saída do fundador.
A Natura, por ser uma companhia de grande porte e capital aberto, faz esse movimento em escala nacional. Mas a lógica serve para qualquer empresa que esteja em fase de expansão. Uma indústria familiar, uma rede de varejo, uma clínica, uma distribuidora, uma construtora ou uma empresa de serviços enfrentam o mesmo dilema: crescer exige estrutura, e estrutura exige governança.
A diferença está no grau de complexidade. Em uma companhia aberta, a governança envolve conselho formal, comitês, acionistas, mercado de capitais e comunicação com investidores. Em uma empresa média, pode começar com algo mais simples, como reunião mensal de resultados, orçamento anual, metas por área, política de aprovação de despesas, definição de responsáveis, análise de margem por produto e acompanhamento de fluxo de caixa.
O erro é achar que governança começa apenas quando a empresa fica grande. Na prática, é o contrário. Empresas ficam grandes com mais segurança quando desenvolvem governança antes. O empresário que espera a crise para organizar o negócio geralmente paga mais caro, perde margem de negociação e toma decisões sob pressão.
O caso Natura também mostra outro ponto relevante: sucessão não pode ser tratada como evento emocional. Ela precisa ser tratada como projeto empresarial. A saída dos fundadores do conselho não significa abandono da companhia. Significa mudança de papel. Eles deixam o centro deliberativo e passam a atuar na preservação da cultura por meio de um conselho consultivo.
Essa distinção é sofisticada e deveria ser observada por empresas familiares brasileiras. O fundador pode continuar sendo importante sem ser o responsável por todas as decisões. Pode preservar valores sem travar a profissionalização. Pode orientar sem centralizar. Pode representar a história da empresa sem impedir que novos líderes conduzam o próximo ciclo.
Esse tipo de transição evita dois riscos comuns. O primeiro é a ruptura brusca, quando o fundador sai sem preparar sucessores, deixando vácuo de liderança. O segundo é a permanência excessiva, quando o fundador continua no comando mesmo sem ser a melhor pessoa para conduzir a próxima fase do negócio.
Empresários deveriam observar três perguntas a partir desse caso:
- A empresa depende demais de uma única pessoa para decidir, vender, negociar ou resolver problemas?
- Existe algum fórum real de discussão estratégica ou todas as decisões passam pela urgência do dia a dia?
- Os indicadores financeiros, comerciais e operacionais são confiáveis o suficiente para atrair um investidor ou orientar uma expansão?
Se a resposta for negativa, o problema não é apenas organizacional. É estratégico. Sem governança, a empresa perde velocidade, credibilidade e capacidade de execução. Mesmo quando vende bem, pode estar crescendo de forma desordenada, com margem baixa, caixa pressionado e liderança sobrecarregada.
O movimento da Natura também reforça a importância da composição do conselho. Um conselho eficiente não deve ser formado apenas por nomes conhecidos ou pessoas próximas aos acionistas. Ele precisa reunir competências complementares: finanças, mercado, operação, tecnologia, pessoas, marca, expansão e gestão de riscos.
No contexto atual, empresas brasileiras precisam de conselhos mais preparados para lidar com juros altos, pressão de margem, digitalização, competição global, mudanças de consumo e necessidade de eficiência. A presença de investidores mais profissionais tende a elevar esse nível de exigência. Isso pode ser desconfortável para gestões acostumadas a pouca cobrança, mas é positivo para empresas que querem crescer com consistência.
A principal conclusão é que a governança deixou de ser um tema jurídico e passou a ser uma alavanca de competitividade. Não basta ter contrato social organizado, atas registradas ou organograma bonito. O que importa é a capacidade da empresa de tomar decisões melhores, medir resultados, corrigir rotas e proteger o negócio de decisões personalistas.
Para o mercado brasileiro, o caso Natura funciona como sinalizador. Empresas com marca forte, cultura consolidada e histórico relevante ainda precisam se reinventar. O capital privado tende a buscar negócios onde possa influenciar estratégia, melhorar eficiência e acelerar retorno. Quem tiver governança estará mais preparado para negociar. Quem não tiver, provavelmente será pressionado a se organizar em condições menos favoráveis.
No fim, a transição da Natura não é apenas uma notícia sobre uma grande companhia de cosméticos. É um estudo prático sobre maturidade empresarial. A empresa preserva sua origem, mas abre espaço para uma nova fase de cobrança e execução. Esse equilíbrio entre legado e profissionalização será cada vez mais importante no Brasil.
Para empresários e gestores, a provocação é simples: a sua empresa está preparada para crescer sem depender exclusivamente de você? Se a resposta for não, o problema já existe. A diferença é que talvez ainda não tenha aparecido no caixa, na sucessão ou na negociação com investidores. Governança não é burocracia, é o que separa empresas que sobrevivem de empresas que se perpetuam.
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