Caso Ateliê de Roupas: Gestão 360º como estratégia de crescimento sustentável
A Way Group foi procurada por uma das sócias de um ateliê que, apesar de já possuir mercado consolidado, demanda recorrente e reconhecimento por seus produtos, enfrentava um problema estrutural comum a muitos negócios criativos: o crescimento ocorria em volume, porém sem controle, previsibilidade e clareza sobre os próprios resultados financeiros e operacionais. O aumento das vendas não se traduzia automaticamente em lucro, segurança ou capacidade de planejamento, o que expunha fragilidades relevantes na gestão do negócio.
O objetivo da contratação era claramente definido, como mostraremos abaixo.
O desafio central não consistia apenas em vender mais, mas em crescer de forma sustentável tendo uma visão de gestão 360º, com lucro, eficiência operacional e segurança na tomada de decisão. Para isso, tornou-se necessário compreender profundamente a realidade da empresa antes de propor qualquer intervenção.
Como ponto de partida, foi aplicado o Diagnóstico de Gestão 360º, metodologia proprietária da Way Group, que avalia a organização de forma ampla e integrada, considerando dimensões financeiras, organizacionais, comerciais e operacionais. Esse diagnóstico permitiu ir além dos sintomas aparentes, identificando as causas estruturais que comprometiam o desempenho do negócio. A análise revelou um cenário típico de empresas que cresceram rapidamente sem a devida estrutura de gestão, mas com impactos diretos e relevantes sobre os resultados.
No âmbito organizacional, constatou-se a inexistência de uma estrutura formal de responsabilidades. As sócias participavam simultaneamente de decisões e atividades de todos os setores, o que gerava sobreposição de funções, conflitos de direcionamento, dificuldades de responsabilização e insegurança da equipe quanto às linhas de comando. Essa ausência de governança comprometia a produtividade, estimulava retrabalho e criava ruídos constantes na comunicação interna e reduzindo a visão da gestão 360º.
A gestão financeira apresentava fragilidades significativas. Embora a empresa possuísse um sistema ERP, este era subutilizado, e as informações geradas não refletiam a realidade do negócio. Como consequência, não era possível responder com precisão a questões fundamentais, como a real lucratividade da empresa, a estrutura de custos ou a capacidade do caixa para suportar novos investimentos. As decisões financeiras eram, em grande parte, reativas e baseadas em percepções subjetivas, e não em dados confiáveis.
No processo produtivo, os controles existentes eram manuais, incompletos e desatualizados, o que impedia a medição correta da eficiência operacional, a identificação de gargalos e o cálculo real dos custos por peça ou ajuste. Paralelamente, foi identificado um estoque improdutivo relevante, composto por um elevado número de SKUs destinados à locação que já não se encontravam em condições adequadas de uso, gerando capital imobilizado, ocupação de espaço sem retorno financeiro e distorções na percepção do valor do estoque.
Adicionalmente, observou-se a ausência de metas comerciais claras e estruturadas. A equipe de vendas atuava sem indicadores objetivos, sem metas alinhadas às necessidades financeiras da empresa e sem incentivos conectados aos resultados globais do negócio. As vendas ocorriam, mas sem direcionamento estratégico ou integração com o planejamento financeiro.
Gestão 360º e transformação no negócio
Diante desse diagnóstico de gestão 360º, foi estruturado um plano de transformação abrangente, com foco em atacar as causas dos problemas e não apenas seus efeitos. A primeira intervenção concentrou-se na reestruturação organizacional, entendida como condição necessária para sustentar qualquer melhoria subsequente. Foram definidas quatro áreas-chave comercial, operacional, administrativo-financeira e criativa e cada sócia passou a responder formalmente por uma dessas áreas, com autonomia clara e limites bem definidos. Os alinhamentos estratégicos passaram a ocorrer em reuniões estruturadas e mediadas pela consultoria, o que reduziu conflitos, trouxe clareza na comunicação, aumentou a velocidade de execução e fortaleceu o engajamento da equipe.
Na dimensão financeira, o trabalho teve como foco a transição do achismo para a gestão baseada em números. Foi realizada uma revisão completa do plano de contas, permitindo uma leitura adequada de receitas, custos e despesas. Implementou-se o provisionamento financeiro, trazendo previsibilidade ao caixa, além da estruturação da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) gerencial e do fluxo de caixa. Um orçamento empresarial disciplinado passou a orientar as decisões, complementado pela construção de três cenários financeiros mensais otimista, realista e pessimista, cada um associado a gatilhos claros de decisão. Rituais mensais de análise de resultados foram instituídos, consolidando uma cultura de acompanhamento contínuo e aprendizado financeiro.
Com a base financeira estruturada, foi possível avançar para o planejamento comercial. As metas de vendas passaram a ser construídas a partir das necessidades reais de caixa e rentabilidade da empresa, e não apenas de expectativas subjetivas. Foram definidos três níveis de metas mínimo, saudável e máximo cada um com impactos diretos sobre investimentos, controle de despesas e comissionamento da equipe. Esse modelo alinhou interesses, aumentou o engajamento e trouxe foco aos esforços comerciais. Além disso, foi desenvolvida uma liderança interna, com a promoção de uma gerente administrativa ao papel de gerente de vendas, fortalecendo a governança da área comercial e institucionalizando reuniões periódicas de acompanhamento.
No controle de produção, a intervenção foi orientada pela transformação da operação em fonte de informação estratégica. Foi desenvolvido um sistema próprio e personalizado, baseado em tecnologia, no qual cada SKU e cada posto de trabalho passaram a ser identificados por QR Codes. Com leitores instalados nos postos operacionais, cada ajuste passou a ser cronometrado automaticamente, permitindo mensurar tempo real por tipo de peça, identificar gargalos, calcular custos indiretos e avaliar a eficiência por posto de trabalho. Essas informações passaram a subsidiar decisões estratégicas de precificação, gestão do portfólio, descontinuação de produtos ineficientes e planejamento de novos lançamentos., com uma gestão de 360º realizado pelos consultores da Way Group.
Ao final do primeiro ano de projeto, os resultados foram claros e mensuráveis. O ateliê apresentou crescimento aproximado de 45% no faturamento anual, com apenas três meses abaixo das metas planejadas. Houve formação de caixa robusto e recorrente, redução significativa da dependência de empréstimos, maior capacidade de investimento estratégico, aumento da renda variável da equipe e consolidação de rituais mensais de gestão e tomada de decisão baseada em dados. A empresa deixou de operar de forma reativa e passou a atuar com gestão profissional, previsibilidade financeira e foco em eficiência. Na qual aplicamos uma compreensão de gestão 360º, na qual podemos observar no quadro abaixo.
Este caso evidencia que negócios criativos não precisam estar associados à desorganização ou à informalidade gerencial. Quando a criatividade é sustentada por gestão financeira estratégica, processos claros e decisões orientadas por dados, o crescimento deixa de representar um risco e passa a ser uma escolha consciente e sustentável. Essa é a essência da atuação da Way Group: promover transformações reais, mensuráveis e duradouras nos negócios que acompanha uma alta gestão 360º.
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